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2026寧波國際汽車零部件及售后市場展覽會
在疫情給行業帶來不確定因素下，汽配供應鏈蒙上一層陰影，也面臨著三大挑戰。從另一個方面看，則是行業優勝劣汰的加劇。
此時，“小塘大魚，大塘小魚”的邏輯得到進一步加強。所謂小塘大魚，即在小池塘里爭取讓自己變成當地市場的大魚，而在大池塘里應該“瘦身”，將自己化成靈活競爭的若干條小魚。
疫情下汽配供應鏈三大挑戰
此起彼伏的零星疫情，各地管控的差異，讓物流鏈割裂，讓城市與城市之間的互通割裂，或許這種狀態會持續一段時間。在這種狀態下高度依賴物流、人員流動的汽配供應鏈生態受到一系列嚴峻的挑戰。
產品供應的挑戰：由于廠家生產復工不確定，直接影響了產品的供應周期。
時效的挑戰：當產品生產出來后因城與城之間防疫政策差異，物流需要提前數日報備提前準備工作，時效性面臨挑戰。
銷售額的挑戰：城市與城市之間差異化的防疫政策，車輛流動性斷崖式下跌，很多公司出差型業務被打亂節奏。原本自駕的出差頻率降低，維修門店生意在3月份已經下滑了1/3，4月份可能下滑接近1/2，然后在五月份實實在在地傳遞到上游。
小塘大魚的“馬太效應”
眾所周知，行業內生意經里，汽配商產品界限涇渭分明，誕生了諸如易損商、車型件商、油液商、電瓶商和輪胎商等等。然而在縣級下沉市場，這種情況正在快速改變。
筆者曾走訪江蘇蘇中地區一個縣級市，有這么一家汽配商，他在一個縣級市場里是頭部汽配商，單月產值90萬，合作網點數超過500家。雖然當地也有接近十家汽配商，但是二三四名產值加在一起才勉強與它持平，名副其實在踐行著小池塘大魚的邏輯。
走近這家配件商，分析后會發現，這類縣級頭部汽配商已經沒有產品界限，一類易損件、二類易損件和油電都有涉獵，甚至常賣車型的車型件如發動機缸蓋、保險杠、玻璃升降器都上了，基本上維修門店80%產品需求都能夠快速響應和滿足。這種汽配商已經將產品邊界打碎，就堅持兩點：一是當地維修門店的需求，二是該品類在當地的周轉率。
這似乎令人看到一種縣域“大魚”的終極場景，那就是全品類配件服務商。當你越往上游做，產品品類越需要收窄聚焦，越往下游做越需要做寬以滿足下沉市場多元需求，這個趨勢得到進一步驗證。
縣級市場還有個特征，筆者走訪到浙江浙北地區縣級市，有這么一家汽配商，覆蓋超過200家門店，單月產值也做到60萬，基本也是這個縣級市池塘最大的魚。盡管它同樣也將產品品類觸達到二類易損件，但并沒有像上述江蘇汽配商那樣全品類覆蓋。它的邏輯是，將一至兩個單品垂直做到當地最全。
例如一類易損里面的濾芯做到飽和庫存覆蓋，二類易損里面減震全覆蓋。當地維修門店只要想起這兩個單品找它準能解決，而它也是通過這種鏈條能力牢牢提高了維修門店的粘性，其他產品順其自然的導入進去。像這樣的“小池塘大魚”經營模型在江浙乃至東南一帶都極其盛行。
小結：“小池塘做成大魚”將成為潮流。由于縣區級別市場邊界明顯，做成大魚后形成頭部馬太效應，池塘小作為大魚就相對容易形成知名度，下游門店會習慣于你的服務，上游無法繞過你觸達客戶，這是小池塘做大魚的核心要素。
汽配“夾心層”的選擇
在一些地級市中，有這么一批汽配商，他們經營了15年以上，是當地名副其實的大魚。長久以來他們因為入行早、客情好，有一定的服務，通過相對粗放式的經營掌控著當地市場。然而自2015年以來，諸如快準、三頭六臂和新康眾等供應鏈平臺的融資提速，在“30分鐘送達”原則下就近布站，迅速瓜分和蠶食地級市市場。
這一批資歷較老的汽配商做著無奈的抵抗，但仍然需要面對市場縮水的現實。由于大池塘的市場規模大，原來的粗放經營很難滿足距離更遠的維修門店，大魚經營模式已經完全不適應這種池塘。他們要么屈服融入平臺，要么繼續堅持盈虧線邊緣的獨立抗爭，然而他們當中很大一部分不愿意放棄曾經的榮光，于是成為某種意義上的汽配“夾心層”。（點擊查看：夾心層的困局）
筆者之前在蘇南地區考察，曾拜訪過一家單店月產值近120萬的汽配老店。因平臺價格戰，這家店開始面臨客戶流失、利潤率不斷下滑，甚至老員工紛紛離職出走周邊城市開店的境遇。該汽配老板去年做出決定，拆分總店迅速在當年流失過客戶的地盤密集開分店。兩年時間開了3家分店，老店營業額并沒有下降多少，而新增的三家店卻在一年內快速實現了盈虧平衡，總體規模突破了2000萬門檻。
筆者再三調研發現其中秘訣：該店以往曾輻射過那些分店區域，與很多維修門店仍然保留很好客情。分店營業后，因服務及時客情關系好，很快就續上合作關系。
此外，最為關鍵的是分店采用股份制，激發了老員工的積極性，間接提高整體凝聚力，進而整個項目迸發新活力。這是非常典型的“大池塘做小魚”經營模式，在地市以上市場非常適合資歷深的汽配“夾心層”，他們具備頭部氣質。
小結：大池塘因為本身市場相對邊界更大，原來的單店模式無法打破地理限制。當各大平臺都喊出各種快速服務的口號時，被蠶食是必然的；這時候對自己瘦身，并找準池塘的優勢區位，快速裂變成小魚才是應變之道。
寫在最后
疫情管控似乎短期難以結束，在新的不確定因素下，汽配供應鏈應當根據自己實際情況判斷做“大魚”還是“小魚”。
對于產品品類的選擇，下沉市場可以適當打破產品邊界，以周轉率來衡量產品覆蓋面進而滿足當地修理廠需求。“大池塘”市場應該做好品類管理，這種環境下，傳統的堆積庫存提高產值模型已經過時，優化產品結構、提高庫存周轉率比任何時候都顯得重要，而裂變出“小而美”的分店也許是一種有效的應對方式。
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